“Er verandert niets, zolang wij niet veranderen”-Angelika Hoefler-

De leukste veranderingen zijn de bewegingen waar we zelf voor kiezen. Een nieuw huis, een andere baan, een studie en vul maar aan. Het kost weinig tot geen moeite om aan deze veranderingen te wennen. Je zet ze zelf in werking en binnen de kortste keren voel je je als een vis in het water op het nieuwe terrein.

Sommige mensen genieten intens van veranderingen.

De creatieveling bedenkt voortdurend nieuwe ideeën en gooit zonder problemen oude dingen overboord. Nog steeds geldt: het is een eigen keuze om deze beweging in gang te zetten.

Bij veranderingen in organisaties treedt er een ander mechanisme in werking.
De veranderingen worden niet zelden opgelegd door het management of door de overheid. Wat vandaag vaststaat, kan morgen weer anders zijn. Dat vraagt een grote mate van flexibiliteit van werknemers.

Zolang de veranderingen passen bij de manier waarop iemand gewend is te denken is er geen vuiltje aan de lucht. Deze werknemer zal heel hard “hoera” roepen, omdat er eindelijk iets gedaan wordt waar hij het mee eens is.
Een andere werknemer mompelt wat, een derde roept dat dit echt niet kan en een vierde zegt helemaal niets. De emoties draaien op volle toeren.

Blij met de verandering, boos om weer een verandering, bang door de vraag of ik het wel kan, bedroefd omdat ik zo graag wil dat het nu eindelijk eens bij het oude blijft. Of de boze, bange en bedroefde werknemers hun bijdrage leveren aan de verandering is de vraag. Het is niet ondenkbaar dat zij de verandering op de één of andere manier niet als een vanzelfsprekendheid in hun houding en gedrag gaan opnemen. Wanneer we dit hele proces in termen van leren bekijken wordt enigszins duidelijk wat hier aan de hand kan zijn.

Medewerkers weten dat zij iets moeten veranderen.

Alleen, zij willen dit om één of andere reden niet veranderen. Ik stel voor dat we deze medewerkers bewust onbekwaam noemen.

Onderstaand schema toont aan dat de eerste pijl (de leerbehoefte) wordt overgeslagen en dat er direct een beroep gedaan wordt op de tweede pijl (aanleren).

Zonder de eerste pijl te doorlopen (de leerbehoefte) zal er weinig intrinsieke motivatie zijn om nieuw gedrag aan te leren. Een leerbehoefte wordt ingegeven door de wens om beter te worden in het beroep. Wanneer de medewerker boos, bang of bedroefd is zal hij van mening zijn dat deze verandering niet leidt tot het beter worden in het beroep. Daardoor zal hij ook geen leerbehoefte ervaren.

Kortom, alles blijft zoals het was.

De medewerker blijft bewust onbekwaam en de organisatie blijft aanhikken tegen de moeite die het kost om veranderingen door te voeren. Het interessante aan dit fenomeen is dat de oorzaak van de stagnatie waarschijnlijk gelegen is in onderliggende motieven en overtuigingen van de boze, bange of verdrietige werknemers. De boosheid, de angst en het verdriet komen immers ergens vandaan. Het lerend onderzoeken van deze onderliggende factoren legt bloot wat er speelt en hoe het komt dat medewerkers niet willen of kunnen veranderen.

Wanneer de medewerker vanuit eigenaarschap voor zijn gedrag wil leren om zijn emoties te onderzoeken is er een leerbehoefte ontstaan.

Deze leerbehoefte maakt dat hij gaat bewegen. Als het hem (met of zonder hulp) lukt om de onderliggende motieven van een andere betekenis te voorzien zal hij anders om leren gaan met veranderingen. Hiermee wordt een vruchtbare bodem richting de pijl ‘onbewust bekwaam’ gelegd. Wanneer een organisatie krachtig wil veranderen doet zij er goed aan naast een veranderende, ook een lerende organisatie te zijn.

Een lerende organisatie kenmerkt zich door de zichtbaarheid van lerend eigenaarschap in alle lagen van de organisatie.

Een dergelijke organisatie straalt in alle lagen uit dat er een veilige sfeer aanwezig is om te leren. Openheid bij het maken van fouten en daar vanuit een lerende houding naar kijken. Een dergelijke organisatie mag met recht eisen stellen aan functioneren. Zij zullen immers vanuit hun eigen missie en visie het leren faciliteren.

Leren vindt niet alleen plaats op kennis- en vaardigheidsniveau.

Reflectief leren leren is minstens zo belangrijk. Hierdoor wordt een flinke slag gemaakt in het vergroten van het leervermogen. Reflectief leren richt zich op het ontdekken van onderliggende motieven en overtuigingen die ten grondslag liggen aan het huidige handelen. Op het moment dat de medewerker ervoor kiest deze overtuigingen in twijfel te willen trekken is er ruimte om te leren en ontstaan er nieuwe inzichten. Deze nieuwe inzichten leiden ertoe dat medewerkers adequaat kunnen omgaan met veranderingen.

Werk jij in een veranderende organisatie waar alle zeilen bijgezet moeten worden om veranderingen te implementeren en/of te borgen? Of werk jij in een lerende organisatie waar veranderingen schijnbaar moeiteloos geïmplementeerd en geborgd worden?

Vond je dit een interessant blog? Lees dan ook Heb je behoefte aan een schouderklopje?